L'articolo affronta una delle tematiche più discusse in ambito scolastico: il riconoscimento formale del middle-management. L'obiettivo è di proporre la costruzione di un vero e proprio comparto nel settore scolastico dedicato alle figure intermedie tra la direzione dell'istituto e il corpo docente, prevedendone la presenza all’interno del CCNL. Dopo aver illustrato l'evoluzione dei ruoli e i contributi offerti da numerosi studiosi, con un focus sulla distribuzione della leadership, viene proposto lo sviluppo di un’articolazione del middle-management, secondo un modello già in uso in Inghilterra.

Introduzione

Con il termine middle-management si intende l’insieme delle figure che si pongono quale “cerniera” tra il vertice strategico, rappresentato a scuola dal Dirigente dell’istituto, e il nucleo operativo costituito dai docenti (Mintzberg, 1979). Tali figure, che generalmente costituiscono le migliori energie intellettuali di una comunità scolastica (Admiraal et al., 2021), possono distinguersi in tre macro-categorie: la prima è costituita dai collaboratori del Dirigente Scolastico, la seconda dalle funzioni strumentali e la terza dai coadiutori.

Il Testo unico delle disposizioni legislative vigenti in materia d’istruzione (D.lgs. n. 297/1994, art. 7, c. 2, lett. h) aveva originariamente previsto l’elezione da parte del Collegio Docenti di uno o più insegnanti incaricati di collaborare con l’allora Preside (termine sostituito in seguito al passaggio alla qualifica dirigenziale sancito dal D.lgs. n. 59/1998). Con l’introduzione dell’autonomia scolastica, il D.lgs. n. 165/2001 ha conferito al Dirigente Scolastico i poteri di individuazione dei suoi collaboratori, ai quali possono essere delegati specifici compiti (art. 25, c. 5). Le funzioni strumentali (ex funzioni obiettivo secondo l’art. 28 del CCNL 1998-2001) sono state introdotte dal CCNL 2002-2005 (art. 30), assegnando loro compiti organizzativi, gestionali e di supporto alla didattica. Esse sono ancora oggi espressione del Collegio Docenti, il quale individua, al suo interno, delle risorse in grado di valorizzare il patrimonio professionale della scuola ai fini della corretta realizzazione di quanto previsto all’interno del PTOF (Piano Triennale dell’Offerta Formativa). La Legge n. 107/2015 (c.d. “Buona Scuola”) ha introdotto la figura dei coadiutori per il supporto organizzativo e didattico, scelti dal Dirigente Scolastico (art. 1, c. 83) entro il limite del 10% dell’organico dell’autonomia. Inoltre, alcuni istituti inseriscono all’interno dello staff altre figure aggiuntive quali i referenti di plesso, i coordinatori di dipartimento, l’animatore digitale e i coordinatori di classe, ognuno con le proprie specifiche funzioni. Infine, vi è un’altra figura estranea al Collegio Docenti e che lavora a stretto contatto con il Dirigente Scolastico, assumendo un ruolo chiave nell’organigramma scolastico, ed è quella del Direttore dei Servizi Generali e Amministrativi, che sovrintende, con autonomia operativa, ai servizi generali amministrativo-contabili, curando e organizzando in particolar modo le attività del personale amministrativo, tecnico e ausiliario.

La distribuzione della leadership

Il middle-management assume un ruolo sempre più centrale poiché coadiuva la dirigenza nei processi di organizzazione e nelle procedure di leadership distribuita (Agrati, 2018). Espressione, quest’ultima, che in un contesto che vede una crescente complessità del sistema scolastico si traduce non in una mera assegnazione verticistica di compiti e di ruoli, bensì in un superamento delle gerarchie tradizionali e contemporaneamente in un indebolimento dei rapporti di autorità (Bush, 2008). Sebbene gli incarichi assegnati debbano essere inseriti in una cornice che delimiti mansioni e spazi operativi, è altrettanto evidente che, per il buon funzionamento della scuola, è necessario concedere margini di autonomia ai fini di consentire ad ogni risorsa di fornire il miglior contributo possibile, secondo le proprie professionalità. Questo si lega indissolubilmente al concetto di leadership: più essa viene distribuita tra i docenti, più aumenta il loro impegno e la loro efficacia (Paletta, 2020).

Il management della conoscenza è considerato parte integrante di ogni cultura organizzativa e consiste nella diffusione di informazioni, conoscenze ed esperienze a tutti i livelli organizzativi (Mertins, Heisig & Vorbeck, 2003).

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Autore: Bonaventura Cimella, docente di Economia Aziendale in istituti tecnici economici con esperienza di coadiutore dello staff di dirigenza. È anche autore per un portale di informazione scolastica.

copyright © Educare.it - Anno XXIV, N. 11, novembre 2024